作 者：微澜
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
再一次，斯坦福成为了全球AI讨论的“风暴眼”。
就在2026年6月，硅谷，斯坦福大学，这所全球顶尖学府，短短一个月内，迎来了两场足以震动科技界的重磅对话：
6月2日，诺贝尔化学奖得主、Google DeepMind CEO戴密斯·哈萨比斯坐在斯坦福商学院的讲台上，与校长约翰·莱文展开了一场“炉边谈话”。
三周后的6月23日，鸿沟理论创始人杰弗里·摩尔与品类创新理论提出者、里斯战略咨询全球CEO、中国区主席张云，受斯坦福官方邀请同台对谈。
可以说，这两场重磅谈话，值得所有人尤其是所有企业家反复观看。
它们共同指向了一个所有人都无法回避的问题：
AI奇点临近，旧世界的倒计时已然开启，我们究竟该怎么看，又该怎么办？
哈萨比斯“奇点宣言”：旧世界不到2000天！
1. AGI倒计时启动，不到3、5年
首先，哈萨比斯在一开场就抛出了AI行业迄今为止最大胆的时间表：
“距离真正实现AGI（通用人工智能）大概只有几年的时间了，大约在2030年前后误差一两年。”
大多数人可能没意识到这句话的分量，真正实现AGI也就意味着机器能在绝大多数认知任务上达到或超过人类水平，包括在现实物理世界。
2. 10倍于工业革命的影响×10倍于工业革命的速度=至少100倍的冲击强度
为了显示紧迫感，哈萨比斯给了一个残酷的量化对比：
“它的影响是工业革命的10倍，发生的速度比工业革命快10倍。也就是说，一场本该耗时一个世纪的变革，将在十年内完成，冲击力至少是工业革命的100倍。”
他补充说，还只是一个保守估计。
3. “能力悬垂”背后，存在一道巨大的鸿沟
随后，哈萨比斯抛出了一个让人兴奋又害怕的概念——能力悬垂，即AI模型实际已经具备的强大能力，与人类目前实际应用它的水平之间，存在着一道巨大的鸿沟。
而这个鸿沟，就是他眼中未来十年最大的技术套利空间。
“在接下来的10年里，如果你以正确的方式使用AI，个人的创造力和能完成的项目规模将呈现指数级增长。”
问题是，大多数人担心的是AI在未来是否会抢走自己的工作，却很少有人认真想过，这个鸿沟到底该怎么跨越。尤其是在商业世界，落地路径究竟是什么？
摩尔与张云：跨越鸿沟的两种答案
就在哈萨比斯讲话的三周后，东西方两位战略大师也受邀来到斯坦福，并试图给出一个答案。
一位是杰弗里··摩尔，硅谷过去三十年最重要的战略思想家之一，他的“跨越鸿沟”理论曾指导过无数科技企业从早期市场走向主流；
另一位是张云，定位理论创始人艾·里斯的传承者，“品类创新”方法论的开创人，被艾·里斯称为“终极的定位”。
两人在几个关键判断上出奇一致，但也碰撞出了同样值得深思的分歧：
共识一：AI泡沫取决于应用端
无论是摩尔，还是张云，两人一同回答了大家最关心的问题，AI的泡沫到底会不会破？
他们共同认为，AI泡沫会不会破，不取决于算力、芯片和模型层烧了多少亿美金，而取决于应用端能不能创造出真实、巨大的商业价值。
摩尔说了一句很精准的话：“创新的速度远远超过应用的速度。”。张云则进一步点出了问题症结：大量科技企业陷入了“为技术而技术”的误区。
他曾问一家全球领先的人形机器人公司，“你们每年投入数十亿研发，用在哪里？”对方回答：“还没想好。”
应用端落地的关键就在于：先聚焦有真实需求的、容易的场景，定义出新品类，从早期使用者跨越到早期大众，而非贪多求大、起步就是通用。
共识二：根本原则不变
当被问及“定位理论和跨越鸿沟理论在AI时代是否过时”时，两人的回答也一致。
摩尔回答很干脆：“只要人类是群居动物、需要身份认同，核心原则就不会改变。”即不管AI多强大，人类依然是依靠社会认同来做决策的动物，需要在无数选项中找到一个可以信赖的品牌。
只要这点不变，定位理论所解决的“如何进入消费者心智”的问题就不会过时。
张云从信息环境角度进行补充：信息爆炸没有停止，消费者的心智模式在100万年里没有改变，在AI时代，如何在信息爆炸中进入消费者心智，反而比以往任何时候都更紧迫。
共识三：第一越来越重要
张云指出：在超级技术时代，第一变得越来越重要。
里斯有个法则叫“二元法则”，很多品类最终会变成两个品牌主导市场。但在超级技术时代，这个法则被进一步压缩：只要你不是第一，就会很快被淹没在产品的海洋里。
摩尔补充了一个更精确的描述：这是一个“幂律分布”，第一在这里，第二在那里，“第三名肯定不存在”。你不能靠和第一一样，或者好一点点，你必须做“不一样的第一”。
除了共识，分歧同样值得关注。
摩尔的理论诞生于美国上一轮科技创新的黄金时代，那个时代的基本特征是：
新技术被有远见的企业家率先采用，再逐步扩散到主流市场。这一套打法，依托美国过去五十年在技术上的绝对领先。技术领先本身就是心智领先，企业只要找到愿意为这个领先技术买单的“先驱者”，就能一步步跨越鸿沟，进入大众市场。
但张云在现场点出了另一个被很多人忽略的现实：今天局面已经变了，技术不再是美国的独家优势，中国在大量领域实现了技术追赶甚至领先。
这时候，最重要的不是等待某个颠覆性技术成熟后再寻找早期使用者，而是能不能面向最广大的消费者，定义出一个全新的品类，迅速建立广泛共识。
他的判断很直接：中国企业如今依托品类创新，更容易跨越鸿沟。
因为当技术不再是垄断优势时，谁先在消费者心智中定义出一个能感知到价值的新品类，谁就能绕开硬碰硬的技术比拼，抢占先机。
换句话说，摩尔的方法论更多是“给领先技术找到市场”，张云的逻辑则是“从市场需求倒推，重新定义赛道”。前者高度依赖技术领先的事实，后者更看重在消费者端建立心智的领先。
这个分歧没有谁对谁错，但它精准揭示了当前中美科技企业所处环境的差异。
谁在践行？超级案例英伟达的“实验”
光讲理论总显得轻飘飘，真正让这些战略思考落地的，是几个横跨不同领域的真实案例。
在摩尔和张云的对谈之外，还有一个环节格外引人注目：里斯战略咨询全球主席劳拉·里斯带队回访英伟达全球总部。
这是一场跨越18年的战略回访。
今天大家都知道英伟达全球市值第一，但很多人不知道，英伟达登顶第一的背后还藏着一位幕后功臣。
时间回到2008年，彼时，金融危机叠加显卡产品线失利，英伟达股价暴跌，与英特尔的正面竞争完全处于劣势。
黄仁勋30岁就读过《定位》，并将其视为需要“用一辈子回答的问题”。
就在那一年，他请来了定位理论的创始人艾·里斯和劳拉·里斯，为英伟达做战略咨询。
一份2008年12月的战略报告显示，里斯的建议是：GPU品类必须结合未来趋势寻找新的增长点，方能在英特尔垄断的芯片市场开辟生存空间。
这个建议的核心逻辑是什么？
在上世纪90年代末，图形芯片市场聚集了70多个品牌，同质化竞争严重。
当行业竞争者均追求芯片更小、成本更低时，英伟达反其道而行，打造出“有史以来功能最强大的芯片”。但技术复杂性带来沟通难题：如何让客户快速理解产品价值？
真正的战略突破在于品类创新。英伟达创造性地提出了GPU这一定位概念。通过关联消费者熟知的CPU概念，瞬间让GPU复杂技术原理通俗易懂。
2013年，英伟达更是做出一个“疯狂”的决定：全面转向AI，明确提出“我们现在只谈人工智能”。英伟达股价一度因此暴跌70%，但后来的故事大家都知道了。
劳拉·里斯在回访中表示：英伟达实现跨越式增长的核心，在于精准理解并落地定位理论，率先开辟GPU全新品类抢占赛道，后续推动GPU技术深度适配AI产业发展浪潮。
也正如张云所说：“市场普遍存在一种误解，认为以芯片企业为代表的高科技公司不需要战略规划，只需专注技术突破。但英伟达的实践恰恰证明，即便是技术驱动型企业，也需要清晰的战略定位来指引研发方向与商业转化。”
还值得一提的是，摩尔本人在这场对话中也多次坦言，他是定位理论的长期认同者。他谈到，定位理论在硅谷科技企业家中影响巨大，黄仁勋只是其中之一。在他的《跨越鸿沟》中，甚至专门有一节就是谈如何定位的。
不止于芯片：当汽车与缝纫机重新“定位”
事实上，英伟达的故事并非孤例，在英伟达之外的更多科技领域，同样的故事正在上演。
就在2024年，里斯与小鹏汽车合作。当时新能源汽车市场已陷入“配置竞赛”的内卷，所有玩家都在堆料，内卷到极致。
张云的判断是，行业正从“智能化”进入“AI智驾”的关键窗口期，必须跳出“新能源汽车”这个大框，重新定义品类。
他们给出的定位是“面向全球的AI智驾科技公司”，并做了一个让同行瞠目的逆向决策：放弃通行的软件订阅收费模式，把端到端AI智驾系统全系标配、免费开放。
结果，P7+成为全球第一辆全系标配AI智驾功能的车型。MONA M03发布52分钟大定破万。小鹏的销量也从2023年新势力第十，杀到了第一。
在斯坦福对话中，摩尔提到一个概念叫“滩头阵地”，某种程度也暗合了里斯对于小鹏的战略研判。企业要在技术应用的早期阶段，找到属于自己的“滩头阵地”——企业切入主流市场前，先选定单一细分刚需赛道集中突破，打造标杆客户与落地案例，以此站稳脚跟再向外辐射。
小鹏聚焦"AI智驾"这个细分品类，全系标配、免费开放的策略，正是在"滩头阵地"上建立绝对优势的打法。
张云后来总结：“AI是一个技术，但借助这个技术你可以定义出不一样的东西。”他们把新能源汽车在用户心里分成了“AI汽车”和“非AI汽车”两个品类，也让小鹏从“造车新势力”转变为“AI智驾全球开创者”。
而在英伟达和小鹏之外，一个更极致的案例，是一台看起来一点都不酷的缝纫机。
杰克是全球最大的工业缝纫机企业，市场份额接近40%。但创始人面临一个根本性问题：年轻人不愿意做服装加工，有经验的工人又因视力问题做不了。
全球8亿劳动力中20%与服装加工有关，这是一个万亿级的市场痛点。
里斯与杰克一起发现：完全可以用AI重新定义缝纫机。2025年，全球款台AI缝纫机“艾图”发布，实测数据显示，其能够精准掌握机修与车工技能，调机效率提升80%、新工培训周期缩短60%。
“受困价值”是摩尔在现场提及的又一个高频词。大意是企业停滞在早期小众市场的困境，产品仅能满足先锋尝鲜客户，缺少适配主流场景的完整产品方案，难以落地规模化交付，商业价值被困在小范围试点，无法跨过市场鸿沟完成增长跃迁。
而艾图的创新突破恰好是对摩尔"受困价值"的一次回应。杰克跳出了“缝纫机”这个已有150年历史的产品品类，重新定义赛道为“AI缝制机器人”，释放出了被压抑的万亿级需求。
张云在现场分享这个故事时总结了一句话：
“在今天这个时代，大家都想去做一个很酷、技术很领先的人形机器人，这也许是错的。你首先要去找问题，找到一个巨大而真实的问题，用人工智能解决它。”
从芯片到汽车，再到工业机器人，三个案例覆盖了AI的底层算力、终端应用和产业落地三个维度。它们背后是同一条主线：超级技术时代，企业最大的机会不在技术本身，而在用技术定义新品类，率先占据心智。
结语：通往超级技术时代的船票
如果我们再回过头，把两场斯坦福对话和这些案例串起来看，有几条朴素的启示值得琢磨：
第一，不要迷信“技术万能“。技术领先不等于商业成功，英伟达有GPU技术，但让它杀出来的，但让它杀出来的，是把GPU定义为一个新品类并持续为它找到新的应用场景。
第二，不要迷信“通用”。从B端切入、从具体场景切入，比一上来就做“通用”更靠谱。
第三，战略不是一次性的报告。真正的战略需要长期主义，需要与时俱进，它是长期陪伴中长出来的能力。就像黄仁勋所说定位是“用一辈子回答的问题”。
最后，AGI倒计时已经启动，技术洪流谁也挡不住。
就像斯坦福之所以成为全球AI讨论的"风暴眼"，不只是因为这所大学聚集了最聪明的大脑，更因为它始终站在人类认知的最前沿，追问那些还没有答案的问题。
斯坦福的这两场对话给出了AI时代的部分答案：有时间表、有方法论，也有共识和分歧。但更多的答案，还需要所有人共同去寻找。
而在所有人群中，企业家无疑是最需要回答这个问题的一群人。因为技术变革的浪潮从不等人，谁先找到自己的"新品类"，谁就先拿到通往下一个时代的船票。
排版 | 相与
审校 | 微澜 主编 | 孙允广