在危机中成长的公司长什么样子？《持续盈利》的日本爱丽思 Iris 给出了一个答案。

　　人们可能需要重新判断“危机”这个词的指向。

　　乐观一点的人会说，“危机与机遇并存”，但实际上低估了危机的创造力。

　　危机其实就是洗牌。在危机的时候，企业有机会相互翻牌，准备好的企业就能翻局逆风而上。

　　爱丽丝就在危机成长。它的的线上销售额一直在翻倍，过去几年，每年的销售额增加50亿元人民币。

　　爱丽思的产业多元，让人眼花缭乱。既有园艺用品，又有收纳家具，还有烹饪家电。然而，实际上爱丽思是一种“用户导向”思维，它是基于一种“宅家经济”的模型。因此，它有2.5万种自由商品也就不奇怪了。一个家庭在这里的复购率，会很高。

　　爱丽丝有很多的做法是独一无二的。用户导向要细心的倾听用户的声音。而在内部，每周一都要员工有提案，这也促使了它能够开发 如此 众多 的 商品 2.5 。鼓励员工每日撰写业务总结报告IC journal，让大家共享。

　　它对利润的支配，与众不同。它推出“双 5 0 ”战略，那就是50% 的利润，都要用来开发面向未来的产品。而50% 的销售额要来自上市3年内的新产品。

　　爱丽思的很多做法，看似反常态。这正是模仿者的有点为难的地方。传统企业的竞争战略是采用打破“模仿壁垒”的逻辑。但爱丽思有大量的不合理性，使得竞争对手模仿存在着动机缺失的难题。

　　爱丽思开工率控制在7成。只要超过这个比例，就要开始扩增工厂。这就是一个在随时准备特殊环境的到来的“危机即商机”的思维。因此在2011年日本大地震，它就能在大连快速扩增 LED灯。而在2020年新冠疫情的时候，爱丽思比任何企业都能够快速地放大口罩的产能。它的生产系统，拥有天生的敞口。独一无二的韧性，就为危机而来，

　　独特性有很多。大部分零部件都是自己生产，实现了供应链的内化。

　　不辞辛苦地内化批发商能力，建立单件流的配送体系。

　　它会避免超级工厂，而采用分布式的九个工厂。但是它也巧妙地分配了各种能力。模具是在日本设计，而制造放在中国，但是在日本它又同时保留模具维修厂。这相当于保留一种动物野化的能力，随时可以启动模具制造。

　　这些做法，让人看到了一种与众不同的成本结构的反面。在追求表面合理性的时候，爱丽丝似乎更注重被忽视的反向操作。

　　这些反常，是因为这个公司的理念就是在危机中成长，危机必然成为商机。

　　在爱丽思所经历的时代，每10年都会有一个大的外部环境的冲击，包括金融危机，包括东日本大地震包括新冠疫情。

　　现在看上去，黑犀牛危机更加频繁。如果有企业开始专注于从不确定性中获利，那么最好的对象可能就是爱丽思。动态变局，企业需要主动塑造变革，而不是被动适应环境。而始终关注用户的内心需求，才是战略的核心。这一点，其实一点都不反常。外部环境大动荡，正在毁灭体弱者而创造新商机喂饱强壮者。危机必商机，反向操作者，持续盈利#生存至上##供应链攻防战#